Пошаговый алгоритм постановки задачи сотруднику. Как давать распоряжения подчиненным Добиться однозначных обязательств по выполнению

Я нащупал метод, чтобы с каждой новой задачей сотрудники чувствовали себя окрыленными и свободными. Пользуюсь им
в работе. Возможно, он пригодится и вам.

Проблема, а не приказ

Какую из этих задач вы бы хотели получить?

Правильно поставленная задача - это проблема, которую сотрудник должен решить оптимально и творчески. Это не
приказ и
не прямая инструкция.

Задачи-приказы

Задачи-приказы подразумевают тупое выполнение строго в поставленных рамках. Это тупиковый путь.

Сказано подготовить отчет - человек подготовит отчет, без мысли о том, как его потом будут использовать и зачем он
нужен. Часто сделает абы как.

Задачи-приказы грозят неприятными последствиями:

Сотрудник отвечает только за то, что ему формально поручено. Если результат нельзя
использовать дальше, это не его забота. Неправильно поставлена задача. «Я не виноват».

У сотрудника накапливается ощущение, что начальник - идиот. Потому что сотрудник «лучше
знает, что нужно делать», а начальник поручает ему ненужную и неинтересную работу. «Я работаю с клиентом, а он меня
отрывает и заставляет писать какой-то формальный отчет».

Постепенно сотрудник теряет волю и интерес к работе, деградирует и становится одним из тех,
кому для работы нужна палка. У сотрудника складывается ощущение, что это и есть работа - тупо выполнять нудные
неинтересные поручения за зарплату. На следующем месте работы все повторяется. Уныние, тлен, планктон.

Задачи-проблемы

Задачи-проблемы подразумевают, что сотрудник самостоятельно выбирает конкретный способ решения, отвечает за свой
выбор и за весь результат. Это путь роста и развития.

Если начальнику нужны цифры о продажах, сотрудник может предложить не только отчет. Может быть, начальнику нужно
всего два числа, и сотрудник сам впишет их в таблицу. А может быть, этот процесс вообще нужно автоматизировать.

Решая проблемы, сотрудник все время развивается:

Так как он сам выбирает способ решения, он отвечает за результат и думает о других
участниках процесса. Он становится хозяином своих решений, своей работы, своей карьеры и жизни. Он становится
свободным.

Где свобода, там и ответственность: если его решение не подходит коллегам, это уже сфера
ответственности сотрудника, и он сам скорректирует работу.

Сотрудник понимает смысл своей работы в масштабе компании, осознает собственную пользу.
Даже если приходится делать что-то монотонное и трудное - теперь это выбор сотрудника, и он знает, насколько эта
работа важна. Он видит связи между своей задачей и судьбой компании. Он не жалуется, что работа неинтересная. Он сам
себе супергерой.

Обратите внимание: дело не в кардинальных переменах в корпоративной культуре. Дело в том, как
руководитель формулирует задачу. Дело в словах.

Правильная задача

Задача-проблема состоит из типовых элементов, которые помогают сотруднику найти правильное решение.
Вот они:

ПРЕДЫСТОРИЯ

Объясните сотруднику, откуда эта задача берется и что из нее следует. Можно коротко:

Я приготовила борщ.

Звонил твой клиент из Мурманска, спрашивал тебя.

Послезавтра совет директоров, мне нужно презентовать результаты работы
филиала.

А можно и обстоятельно, если сотрудник плохо знаком с темой:

Каждый день к нам на сайт приходят 100 000 человек, чтобы купить
билеты. Мы запустили для них классную услугу - страхование. К сожалению, только 0,01% посетителей
заказали эту услугу за 2 недели. Конкуренты продают такую же услугу каждому пятому клиенту.

Такое описание требует времени, но только так сотрудник увидит смысл своей работы в масштабах
бизнеса.

СУТЬ И УСЛОВИЯ ЗАДАЧИ

Опишите результат, который вы хотите получить. Если нужно - условия и ограничения. Не забудьте
о сроках и количественных показателях. Пока что не прописывайте конкретные шаги.

Нужно сделать так, чтобы каждый четвертый посетитель сайта
оформлял у нас страховку.

При этом мы не можем своими силами переделать главную страницу или
переписать код. Все, что у нас есть - это блок «новости» и раздел с рекламой.

ЦЕПОЧКА

Обязательно опишите, что произойдет с результатами работы человека на следующем этапе и кто за него
отвечает.

За сайт у нас отвечает Миша. Он будет реализовывать твое решение. Узнай
у него, в каком формате он хочет получить от тебя решение.

ОБЪЯСНЕНИЕ СРОКОВ

Ставить сроки просто так, с потолка, бесполезно. У всех есть дела поважнее. Чтобы ваша задача
поднялась в приоритете, объясните срок:

Нужно успеть внедрить и протестировать решение к 1 сентября. 2 сентября
начинается спецпроект, который принесет нам в два раза больше клиентов. Если они тоже не купят
страховку, мы недополучим миллион.

Не забудь, что нужно не только придумать решение, но и внедрить его
с Мишей и протестировать эффективность на текущих посетителях, не менее двух недель. Для этого твое
решение должно быть готово в пятницу.

МОТИВИРОВКА

Если у сотрудника есть коллеги такого же уровня, у него может возникнуть вопрос: «Почему я?».
Не из вредности, а из здорового любопытства. Отвечайте на него так, чтобы сотрудник гордился
собой:

После того, как ты в прошлый раз поднял конверсию сайта на 7%, я могу
доверить эту задачу только тебе.

Теперь сотрудник не сомневается, что он тот самый человек, который должен это сделать.

ВАРИАНТ РЕШЕНИЯ

В самом конце, когда задача поставлена и сотрудник чувствует себя хозяином ситуации, можно предложить
свое видение решения. Но не представляйте его как единственно верное:

В жизни

Попробуем «собрать» описание задачи из этих компонентов. Проследите, как части складываются
в целое.

НОВАЯ УСЛУГА

Саша! Каждый день клиенты спрашивает нас об услуге удаленного обслуживания.
Очевидно, что им это нужно, и мы можем на этом заработать.

Что мы с этим можем сделать? Ты как руководитель проектного отдела лучше
всех знаешь наши возможности.

Я хочу, чтобы ты рассказал об этой идее на совете директоров в пятницу.
Обычно на таких встречах нужно рассказать о конкурентах, наших возможностях и перспективах;
представить план на три месяца и команду.

На совете будет Белинский, он занимался удаленным обслуживанием в своей
предыдущей компании.

Прилагаю к задаче мою презентацию по пилотному проекту с Архангельском.
Можешь использовать эти наработки. Но вообще дело не в презентации, а в том, чтобы хорошо знать
тему.

Полная совместимость

Красота метода в том, что по этой схеме можно поставить любую задачу, и в каждом случае исполнитель
будет чувствовать себя свободным.

В то же время, это не ультралиберальная корпоративный культура со свободным графиком. Вы ставите
такие же сроки, требования и ограничения. Ответственность сотрудника возрастает. Ответственность
руководителя тоже: спрашивать придется еще более строго. Сотрудники развиваются. Компания идет
вперед.

Статья Максима Ильяхова

Каждый руководитель в своей ежедневной практике делает несколько необходимых вещей: планирует, контролирует, хвалит или ругает и, конечно, раздает задания сотрудникам. Но далеко не всегда и не все получается так, как хотелось бы. Если хотя бы изредка бывает так, что подчиненный не понял, не услышал, неправильно истолковал, а в результате - не выполнил поставленную задачу, эта статья для вас. Если же все всегда с первого раза выполняют безукоризненно все указания - поздравляем, вы замечательно формулируете задания для подчиненных. Тогда прочитайте статью для того, чтобы сравнить предложенный алгоритм с тем, что делаете именно вы.

Протестируйте себя…

Для начала - протестируйте себя. Сформулируйте (вслух или лучше на листе бумаги) задачу, скажем, на оформление папки с кадровой документацией за прошлый год (берем несложную задачу). Но учтите, что подчиненный, которому вы сейчас даете задание, неопытен и работает в отделе персонала всего две недели (пусть это будет стажировка). И данная оговорка нужна не для того, чтобы усложнить задание, а чтобы внести элемент новизны для подчиненного, потому что привычные и отработанные задачи подчиненные сделают и без подробных инструкций.

Итак, что вышло?

С одной стороны, хочется надеяться, что нижеприведенный пример не имеет к вашей задаче ни малейшего отношения, с другой - очень часто задания формулируются приблизительно так:

«Мария, стой! Тебе будет нужно… Сначала скажу «нужно», потому что руководство сказало. Я, конечно, понимаю, что это не очень-то и нужно, ну, и не убудет от тебя, а раз руководство сказало, то придется делать… Необходимо оформить всю кадровую документацию за прошлый год. Они у нас все и так лежат в одной папочке, а тебе нужно будет просто их аккуратно подшить. Просмотри их все внимательно, рассортируй по датам и фамилиям, продыроколь и вставь вот в эту большую папку. Потом, как сделаешь, зайди ко мне, расскажи, что получилось. Если у тебя, конечно, есть более важные задания, тогда можешь не прямо сейчас архивом заняться, а потом, когда закончишь текущие задачи. Поручаю это тебе, потому что ты у нас самый новый и молодой сотрудник… Ну, а кому еще поручить такое дело?.. Вопросы есть? Нет? Тогда иди, работай. Вопросы появятся - подходи».

Безусловно, если подчиненный обладает достаточным уровнем самосознания, ответственности и хочет стать хорошим специалистом, он и подойдет, и переспросит неоднократно, и найдет, с кем посоветоваться. Однако в наиболее распространенном варианте через день (два-три), вспомнив о порученном Марии задании с «кадрами», в ответ вы получите (в зависимости от личных особенностей сотрудника) либо плохо выполненную задачу, либо весьма любопытные варианты ответов от «я… в общем… а разве надо было на этой неделе… а я не поняла» вплоть до «Вы же сами сказали, что не срочно, и вообще я даже не знаю, где у нас дырокол!» И ведь действительно о низкой мотивации говорить еще очень рано. Она правда не слышала, и срок не записала, и других важных задач было слишком много… А вина за невыполнение задачи в таком случае зачастую лежит на руководителе.

Алгоритм постановки задачи сотруднику

Задача должна быть поставлена таким образом, чтобы подчиненный ее выполнил в срок и на должном уровне качества. Алгоритм состоит из нескольких шагов, которые мы и разберем с привлечением примера с Марией и папки кадровых документов.

Шаг 0. Выбор ситуации

Идеальный вариант - выход в отдельное помещение в специально выделенное время, с параллельным отключением телефонов и устранением всех внешних помех. Неидеальный - привлечение внимания подчиненного, просьба отложить на несколько минут текущие дела, проверка концентрации его внимания. А иначе только представьте себе, насколько рассеяно внимание сотрудника отдела персонала (и чем заполнены его мысли) в момент обеда/ ведения тренинга продаж/ составления графика отпусков/ бега по пресеченной местности с заметным весом кадровой документации! Соответственно, если мы вознамерились остановить нашего нового кадрового сотрудника Марию именно на бегу в коридоре (лифте/ столовой/ уборной) - один минус заработан.

Шаг 1. Обозначение общей цели

Основное требование к постановке цели - актуальность. А конкретнее - понятность для сотрудника. Не стоит делать ее слишком сложной (для повышения капитализации бизнеса с целью дальнейших слияний-поглощений) либо заоблачной (и будет всем счастье).

Желательно, чтобы цель затрагивала результативность не только всего отдела персонала, но и организации, пусть она будет сформулирована буквально в одной-двух фразах. Цель необходима каждому сотруднику вне зависимости от его должности и обязанностей, так как именно она начинает формировать мотивацию на выполнение задания - причем правильное, своевременное и качественное выполнение. В противном случае у сотрудника остается впечатление, что ему постоянно поручаются ненужные для организации и отдела бессмысленные дела.

В примере с Марией нам минус за отсутствие актуальной цели и еще минус - за устранение себя как руководителя службы персонала в процессе попытки формулировки цели («потому что руководство сказало…»). Ведь тогда подчиненный воспринимает скрытый посыл как «задача бесполезная (а то и вредная), тогда зачем стараться?..».

Шаг 2. Постановка самой задачи (формулировка задания)

Основное требование к постановке самой задачи в целом - выполнимость. То есть это ваша обязанность как руководителя - первоначально определить ряд моментов. Достаточно ли у сотрудника времени, чтобы поручать ему новую задачу, или он загружен. Позволят ли ему личностные особенности выполнить такое задание. Наконец, достаточно ли профессиональных знаний и навыков у сотрудника, чтобы справиться. И только если вы дали положительные ответы на все вопросы, задачу действительно можно ставить. Иначе, будучи высокомотивированным, сотрудник просто «перегорит», пытаясь охватить необъятное или поднять неподъемное, а будучи уже по какой-то причине демотивированным, он получит отличный повод указать вам на собственную занятость и невнимание.

Возвращаясь к примеру с Марией, констатируем: квалификация сотрудника низка (новичок), задача предельно проста, мы уверены, что она в состоянии ее выполнить. А вот с занятостью есть сложности. И формулировка «если у тебя, конечно, есть сейчас более важные задания…» снова дает минус, так как расстановка приоритетов для сотрудника - задача ваша, особенно если мы говорим о новичке. Он ведь еще не обладает всей полнотой информации о последовательности выполнения задач именно у вас, о принятых в отделе системах работы с приоритетами, и не факт, что в целом умеет грамотно распределять свое время.

Шаг 3. Задание алгоритмов действия и/или стандартов качества

Основное требование к стандартам и алгоритмам - их измеримость. То есть не только вы, но и подчиненный должен однозначно понимать, насколько он близок к желаемому результату выполнения задачи. Объемы планов мероприятий и отчетов, длительность каждого мероприятия и количество его участников, формы составления кадровой документации (вплоть до размеров шрифтов), количество привлеченных в единицу времени кандидатов на вакансию, да даже цвета закладок в папках с документами… К стандартам относятся все те величины, которые так или иначе отображают качество работы сотрудника службы персонала. Плюс - временное нормирование (обозначение времени, требуемого для выполнения задачи). Чем моложе и неопытнее сотрудник, тем подробнее и детальнее должны быть стандарты. А вот все те общие слова, которыми мы привыкли пользоваться (быстро, качественно, в лучшем виде и т. п.), в задании алгоритмов и стандартов не работают. Потому что если эти слова ясны вам, это совсем не значит, что их понимают подчиненные. Каждый сотрудник воспринимает их по-своему. Для одного «быстро» - это прямо сейчас, отложив все дела, для другого к первому числу следующего месяца - тоже «быстро».

Что касается нашего примера, фраза «рассортируй по датам и фамилиям» еще может что-то сказать сотруднику, отработавшему в службе персонала хотя бы полгода и уже занимавшемуся ранее подобными заданиями, но уж точно не новичку. Какая именно нужна сортировка дат (от ранних к поздним или наоборот), как разделить между собой документы, относящиеся к разным людям, нужно ли обращать внимание на последовательность закрепления документов по одному и тому же сотруднику - ответа ни на один этот вопрос подчиненный не имеет. Итого - нам минус за неконкретность.

Шаг 4. Адресация ресурсов

Основное требование к описанию ресурсов - обеспечение их доступности для сотрудника. Начиная от материальных (а где же действительно лежит дырокол?), заканчивая информационными и человеческими. Ведь для качественного выполнения любой задачи сотрудникам нужны как минимум бумага и ручка (а также специально оборудованное тренинговое помещение, компьютерные тесты, регламенты совещаний и т. д.). Хочется обратить ваше внимание на обеспечение ресурсов там, где задача касается «стыков» с другими отделами, а именно - когда «Иван Иванович тебе даст» или «забери расчет зарплат по новой системе мотивации из отдела продаж». Потому что по приходу к Ивану Ивановичу (в отдел продаж и т. п.) персональщик часто слышит: «Я ничего не знаю, у нас еще не готово, я же объяснял вашему руководителю, и вообще вы меня достали, а я тут ни при чем». И тогда - либо обида на смежников (вплоть до конфликтов), а заодно и на вас, что не договорились с ними о выдаче ресурсов, либо расслабление по поводу выполнения задачи в целом - ведь всегда можно будет отговориться на уровне «а мне не дали…».

Вспоминая наш пример, отметим, что наиболее рискованный ход в нем, касающийся ресурсов, - адресация собственного времени и помощи («вопросы появятся - подходи»). Минус - за высокую вероятность вашей недоступности, ведь вряд ли вы сможете ответить сразу на любой вопрос. Да и наверняка не хочется, чтобы сотрудники пользовались «обратным делегированием» (постоянно бегали с мелкими вопросами, перекладывая на вас свои дела).

Шаг 5. Алгоритм контроля

Основное требование к алгоритму контроля по сути то же, что и к стандартам, - конкретность и измеримость. А именно - нужно четко озвучить, кем будет осуществляться контроль (вы, более опытный по сравнению с новичком коллега, кто-то из смежников, руководитель компании), в какой форме это будет происходить (отправка отчета в электронном виде, устный доклад на общем совещании, индивидуальная беседа в вашем кабинете) и в какие сроки. Иначе сотруднику просто не ясно, зачем было дано задание, которое не будет контролироваться, или же, напротив, он каждую секунду с ужасом ждет, что вот-вот с него потребуют доклад о выполнении. Кроме этого, для особо «забывчивых» подчиненных (регулярно опаздывающих с выполнением задач или делающих их без должного старания) в алгоритм контроля можно закладывать последствия невыполнения задачи (выговор, штраф, вынесение вопроса на рассмотрение руководства и т. п.).

Теперь вернемся к нашему примеру с папкой кадровых документов («потом, как сделаешь, зайди ко мне, расскажи, что получилось»), снова ставим себе минус за неконкретность. Так как совершенно не ясно, нужно нести с собой всю папку или достаточно будет именно рассказать, что все сделано, сроки отчета также не поставлены. Кроме того, не обозначено, нужно ли, к примеру, звонить вам с информацией о выполнении задачи, если вас не окажется на месте.

Шаг 6. Личная мотивация сотрудника

Требование к личной мотивации то же, что и требование к постановке цели, - актуальность. Цели организации (или отдела) вы обозначили, стандарты описали, ресурсы дали. Казалось бы, все есть. Если же вам удастся затронуть еще и личную мотивацию подчиненного, это удвоит его желание эффективно справиться с заданием. Сразу оговоримся, что речь не идет о материальной стороне мотивации, хотя за выполнение каких-то серьезных новых задач, безусловно, возможно и премирование. Речь здесь - о личных мотивах: кому-то важно сказать, что задача новая и интересная, и это будет отличным стимулом, если работник мотивирован на профессиональный рост. Кому-то нужно оговорить, что сотрудник очень поможет лично вам, вовремя выполнив задание, и это сработает, так как вы для него авторитетны и ему важно личное отношение. У кого-то стоит задействовать струну соперничества (например, упомянуть, что его коллега уже справился со своей частью задания), потому что им управляет стремление быть лучшим, и так далее. Для того чтобы использовать при постановке новой задачи этот пункт, нужно хорошо ориентироваться в личных мотивах и особенностях своих подчиненных. Но это - тема для отдельного разговора.

А если вспомнить о примере с Марией, даже не зная ее личных мотивов, мы смело могли бы задействовать одновременно мотив доверия и мотив профессионального роста, которые всегда важны для новичков. Но вместо этого мы наверняка обидели ее пренебрежением («Поручаю это тебе, потому что ты у нас самый новый и молодой сотрудник, ну а кому еще поручить такое дело?..»).

Шаг 7. Проверка понимания

Основное требование к проверке понимания - полнота. Итак, любимые всеми руководителями закрытые вопросы, которые используются при проверке понимания: «Все понятно?» и «Есть вопросы?» не отвечают данному требованию. Положа руку на сердце, ответьте, как часто в ответ на данные вопросы вы получаете что-то, кроме кивания или отрицательного мотания головой. Чаще всего срабатывает один и тот же алгоритм: он ничего не понял, вы не поняли, понял он или не понял, а сам он, наконец, понял, что вы ничего не поняли. Результат ясен - риск неверного выполнения задачи возрастает многократно. Именно поэтому после «оглашения всего списка» важно добиваться от подчиненного развернутого ответа через формулировки от «Повтори, что надо сделать» до «Как сам думаешь, с чего лучше начать?» Пусть подчиненный сам скажет, как он воспринимает задачу, и вы сразу увидите пробелы в его понимании. С особым вниманием следует выслушивать новичков.

А в нашем полюбившемся примере с папкой кадровых документов минус прозрачен - использована наиболее частая закрытая форма получения обратной связи («Вопросы есть?»).

Подводим итоги

Как видите, минусов набралось немало. Подводя итоги, еще раз обозначим пункты постановки задачи и заодно перепишем задачу начисто.
Выбор ситуации. «Мария, мне нужно дать тебе важное задание, отложи все и выслушай меня внимательно».
Цель: «Ты ведь знаешь, насколько важно компании хранить в порядке всю кадровую документацию прошлых периодов и для успешного прохождения кадровых проверок, и для легкого поиска нужных документов».
Задача: «Именно поэтому тебе нужно оформить папку с кадровыми документами за прошлый год».
Стандарты: «Запиши, что ты будешь делать. Сначала отбери все документы по сотруднику А и сложи их по датам таким образом, чтобы самые последние, декабрьские, оказались наверху. После этого то же самое сделай с сотрудниками В, С и т. д. по алфавиту. Проверь, что все документы разложены так, что при вложении в папку их можно листать (сколоты только в левом верхнем углу, не оказались вверх ногами), и только после этого дыроколь. Когда будешь вкладывать документы в папку, вставь между документами на разных сотрудников цветные разделители и подпиши на них фамилии. Название для самой папки распечатай 80 жирным шрифтом, вырежи и приклей на нее. На выполнение задания тебе потребуется два часа, поэтому прошу тебя приступить к нему сразу после обеда».
Ресурсы: «Мария, папка с кадровыми документами стоит в стеллаже прямо за твоим рабочим столом, она подписана, ты ее легко найдешь, а папку, в которую ты будешь раскладывать документы, цветные разделители и дырокол, возьми у секретаря, я ее предупредил. Если у тебя возникнут вопросы, ты можешь задать их мне с 15.00 до 15.30, я буду на месте».
Контроль: «В 17.00 подойди ко мне в кабинет вместе с готовой папкой, чтобы я мог проверить, как выполнено задание».
Личная мотивация: «Это задание для тебя новое, и это хорошая тренировка таких важных для сотрудника службы персонала качеств, как внимательность и аккуратность. Кроме этого, ты сможешь ознакомиться с кадровыми документами, которые оформляются в нашей компании, и в дальнейшем использовать свои знания в более серьезных задачах. За те две недели, которые ты у нас стажируешься, ты успела показать себя как старательный сотрудник, поэтому уверен - у тебя получится».
Проверка понимания: «Мария, повтори мне, пожалуйста, что тебе нужно сделать».

Как видите, все предельно просто и ясно. После 30–40 тренировок подготовка к постановке задачи будет занимать у вас не более получаса, а ее объем сократится с первоначальных пяти листов печатного текста до одной страницы рукописного. Главное - попробовать.

Если серьезно - сначала такой алгоритм кажется действительно громоздким. Для того чтобы подготовить формулировки, продумать личную мотивацию, убедиться в однозначности понимания стандартов, требуется время. Но как только вы начинаете его использовать, время, потраченное на подготовку, возвращается вам с бонусом - через сокращение количества подходов подчиненных с бесконечными вопросами, через уменьшение случаев аврального переделывания или доделывания за подчиненных неправильно понятых ими задач, через снижение количества конфликтов и обид из-за недоступных ресурсов. И это не говоря уже о поддержке вашей профессиональной репутации и авторитета в отделе, лояльности подчиненных в целом, повышении внутреннего интереса к новым (а иногда и старым) задачам.

Особое внимание обращайте на постановку цели, так как этот пункт, к несчастью, страдает у большинства руководителей, а его наличие дает очень много. И еще на проверку понимания, так как возможность выслушать сформулированную тобой задачу из чужих уст - отличный толчок к развитию. Однако помните, что первое время вы будете слышать совсем не то, что ожидалось.

Обозначив алгоритм контроля, не забывайте его воплощать в жизнь, то есть напоминать, спрашивать, требовать, проверять, изучать. И конечно, стимулировать (в плюс или минус) по результатам.

И тогда ваш и без того высокий управленческий профессионализм будет расти непрерывно.