Конкурентный статус предприятия. Конкурентный статус фирмы: Определение

Первый шаг к оценке будущего конкурентного статуса организации в СЗХ – определение ее относительных инвестиционных позиций в перспективе, а именно: оценка стратегических капиталовложений, которые организация делает и планирует в настоящее время; оценка критической точки объема и точки оптимального объема в будущем; определение соотношения капиталовложений организации с оптимальными вложениями.

Конкурентный статус организации в СЗХ будет результатом взаимодействия трех факторов:1) относительного уровня стратегических капиталовложений организации в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающих конкурентный статус на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности организации в целом; 2) конкурентной стратегии, которая позволяет разграничить позиции организации и ее соперников; 3) мобилизационных возможностей организации, когда стратегии обеспечивается эффективная поддержка на уровнях планирования и выполнения планов, а также в виде хорошо налаженной оперативной работы после того, как стратегия принята.

Если каждый из трех показателей окажется равным единице, то организация сможет обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных в данной СЗХ. Если хотя бы один из показателей будет равен нулю, организация не получит прибыли.
КСФ = Уровень стратегических капвложений (вопрос 38) * Стратегический норматив (39) * Норматив возможностей (37)
1. (КСФ = 1) => фирма обладает исключительно высоким конкурентным статусом и будет одной из самых эффективных.
2. (Если один из показателей, составляющих КСФ = 0) => КСФ = 0 и фирма не получит прибыли
3. (0 < КСФ < 0,4) =>
4. (0,4 < КСФ < 0,7) => фирма имеет слабые позиции в конкуренции;
5. (0,7 < КСФ < 1) => фирма имеет сильные позиции в конкуренции.
Использование методики оценки привлекательности отрасли (СЗХ) и конкурентного статуса фирмы, предложенной Ансоффом, требует проведения сложной аналитической работы и, несомненно, является достаточно сложной, но позволяет получить достаточно точные результаты.

40. Конкурентный статус фирмы (КСФ) характеризует предпосылки достижения фирмой того или иного уровня конкурентного преимущества, т. е. главной цели конкурентной борьбы на рынке.

Эти предпосылки определяются:

• стратегическим потенциалом фирмы (т. е. внутренними факторами конкурентоспособности фирмы);
• совокупным воздействием внешних факторов маркетинговой среды (детерминантов <национального ромба>) на условия достижения определенного уровня конкурентного преимущества.

КСФ предопределяет уровень конкурентного преимущества фирмы (далее для удобства КПФ):

Y КПФ = f (КСФ)

Главная задача в определении КСФ - оценка степени достаточности развития стратегического потенциала фирмы (СПФ) и условий внешней маркетинговой среды для поддержания на высоком уровне КПФ. Для этого должны быть выполнены следующие действия:

• по каждому элементу стратегического потенциала должны быть определены ресурсы,которые могут обеспечить достижение целей фирмы в той или иной фазе (этапе) ЖЦ КПФ. Сравнивая значения фактических и требуемых параметров ресурсов, определяют показатели соответствия фактических параметров требуемым по каждому элементу стратегического потенциала, которые сводят в обобщающую оценку с учетомзначимости каждого элемента.
• должна быть определена степень достаточности условий, формируемых элементами <национального ромба>. Сложность состоит в том, что условия внешней среды характеризуются высокой динамичностью. Поскольку скорость, с которой происходят изменения практически непредсказуема, остается лишь постоянно отслеживать эти изменени, прогнозировать возможность и ожидать моменты их появления. На основе обработки полученной информации экспертным путем определяют, насколько благоприятны внешние условия для достижения фирмой максимального значения уровня КПФ на том или ином этапе его ЖЦ.

Таким образом, уровень КСФ зависит от уровня <пролезности> (Парето-эффективности) СПФ и характера и степени использования условий внешней среды.

Y КСФ = f (СПФ, D НР)

Принципы количественной оценки уровня КСФ состоят в следующем:

• оценки должны быть дифференцированы по этапам жизненного цикла КПФ;
• оценки должны учитывать значимость каждого детерминанта <национального ромба> в формировании условий КПФ;
• оценки должны учитывать структуру СПФ по его элементам, видам и степени соответствия ресурсов принципу Парето-эффективности;
• оценочные показатели должны позволять анализировать влияние как отдельных сторон внутренней и внешней маркетинговой среды (частные показатели), так и совокупное влияние этих условий на создание предпосылок соответствующего уровня КПФ (обобщающий показатель)

41. Если имеющийся у фирмы набор стратегических зон хозяйствования в целом недоста­точно перспективен или же краткосрочные перспективы в значитель­ной степени отличаются от долгосрочных, необходимо пересмотреть принятые решения в отношении набора СЗХ таким образом, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабе­льностью. Нарушение такого равновесия может привести фирму к кра­ху. Здесь можно говорить о возникновении эффекта резонанса , когда при приближении частоты внешних гармонических воздействий к час­тоте одного из собственных колебаний системы резко возрастает амп­литуда установившихся вынужденных колебаний. В данном случае речь идет о том, что совпадение фаз жизненных циклов всех СЗХ обес­печит фирме процветание на стадиях роста и зрелости и может привес­ти к банкротству, когда все СЗХ достигнут стадии спада.Одним из методов уравновешивания близких и далеких перспек­тив может служить матрица баланса жизненных циклов . Матрица состо­ит из двух частей: первая отражает положение различных стратегиче­ских зон хозяйствования в соответствии с их конкурентным статусом и фазой жизненного цикла в краткосрочной перспективе, вторая - в долгосрочной.
Алгоритм балансирования набора стратегических зон хозяйствования
Балансирование набора СЗХ, находящихся в разных фазах жиз­ненного цикла, осуществляется поэтапно, и все данные заносятся в матрицу баланса жизненных циклов.
1. Оценивается привлекательность каждой СЗХ и конкурентный статус фирмы в данной зоне в краткосрочной и долгосрочной перспек­тиве
2. Все СЗХ распределяются между соответствующими клетками краткосрочного и долгосрочного блоков таблицы. Размер круга соответствует масштабам рынка, заштрихован­ный участок - доле фирмы на рынке.
3. Оцениваются объемы продаж и прибылей, на которые может рассчитывать фирма в каждой СЗХ, и стратегические капиталовложе­ния, необходимые на соответствующей фазе жизненного цикла для обеспечения планируемого объема продаж.
4. Суммируются объемы продаж и прибылей по СЗХ, находящимся в одной фазе жизненного цикла, и результаты фиксируются в верхних ячейках клеток («экстраполяция») в обоих блоках матрицы - кратко­срочном и долгосрочном. Производится сложение по горизонтали, и Полученные суммы вписываются в последние ячейки клеток каждой строки (прогнозируемые объемы продаж и прибылей по всем СЗХ в Краткосрочной и долгосрочной перспективе).
5. Определяются контрольные показатели объемов продаж и при­былей как на ближайшую, так и длительную перспективу, и эти данные заносятся в нижние ячейки («контрольные показатели») соответ­ствующих клеток. Если экстраполяционные показатели являются про­возными и показывают, на что может рассчитывать фирма в той или иной СЗХ при сохранении проводимой в отношении данной зоны по­литики, то контрольные цифры показывают, что фирма хочет полу­чить от данной СЗХ, и зависят в первую очередь от установок, приня­тых руководством фирмы, устремлений наиболее влиятельной группы
акционеров.
6. Определяются объемы капвложений, необходимых для обеспе­чения контрольных показателей объема продаж и прибыли по всем
стратегическим зонам хозяйствования (эти данные вносятся в строку «Капвложения: экстраполяция»), а также контрольные показатели капвложений (строка «Капвложения: контрольные показатели»), ве­личина которых зависит от наличия ресурсов у компании. Здесь важно определить, как планируемые в настоящее время капиталовложения должны «накладываться» на соответствующие фазы жизненных цик­лов. При этом необходимо учитывать, что годовые результаты по каж­дой СЗХ в каждой фазе цикла должны соответствовать контрольным показателям объемов продаж и прибылей; набор СЗХ в целом должен развиваться непрерывно; необходимо иметь обеспечение для всех вновь появляющихся СЗХ (нередко нерентабельных), чтобы тем са­мым гарантировать дальнейший рост компании; необходимо распола­гать достаточными ресурсами в первой и второй фазах роста, чтобы обеспечить рост прибылей. Данные по строке «Капвложения» сумми­руются. Показатель экстраполяционных капвложений и контрольный показатель капвложений сравниваются между собой.
7. Проверяют обеспеченность ресурсами. Для этого суммы по стро­кам капиталовложений сравниваются с расчетной величиной ресурсов, доступных для стратегических капиталовложений. Если суммы окажутся выше доступных ресурсов, следует повторить действия этапов два - семь до полного выравнивания показателей. При этом могут быть произведе­ны изменения в наборе СЗХ. Возможно сокращение одних СЗХ, расши­рение других, уход из ныне существующих, а также определение контро­льных цифр масштабов и рентабельности для тех новых СЗХ, которые предполагается освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов.
Осуществляя балансирование набора СЗХ, следует исходить из того, что далеко не все дополнения придется делать в фазах зарожде­ния и роста. Фирма, уже вложившая очень крупные средства в СЗХ, находящиеся в фазе зарождения, может испытывать потребность в до­полнительных ресурсах для других зон, уже перешедших в фазу зрело­сти при условии низкого уровня риска, что обеспечит ей прочную базу Для притока наличности.

42. источником усиления конкурентных позиций компании является использование взаимосвязей между ее различными подразделениями и стратегическими зонами хозяйствования. Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму до ходов от раздельного использования тех же ресурсов, называют эффектом «2 + 2 = 5» или синергизмом . В практике это означает, что в определенных условиях две СЗХ, действующие совместно, добьются больших результатов, чем они же, функционирующие автономно. Концепция синергизма изначально представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных СЗХ.
Источником синергизма может быть:
использование одних и тех же производственных мощностей, общей технологической базы, общих запасов сырья;
координация усилий в таких видах деятельности, как закупка оборудования, внедрение новых технологий, управление человеческими ресурсами;
централизация управления отдельными видами деятельности на различных уровнях Фирма, оптимизирующая этот эффект, уделяю­щая большое внимание подбору товаров и рынков, обладает значите­льной гибкостью в выборе конкурентной позиции. Она может завое­вать большую долю рынка благодаря низким ценам, может позволить себе затратить больше средств на исследования и разработки, чем конкуренты, может максимизировать отдачу от инвестиций и тем са­мым привлечь к себе инвесторов. Все это можно сделать, сохраняя конкурентоспособность компании по отношению к фирмам, кото­рые не так ответственно подходят к использованию возможностей синергизма. Если крупные компании не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед малыми фирмами.
Однако следует помнить, что синергизм может быть как положите­льным, так и отрицательным: при правильном выборе степени сине­ргии конкурентные позиции фирмы укрепляются, и наоборот.
При определении степени синергии для конкретной компании следует учитывать условия внешней среды, управленческий опыт ру­ководства компании, существующий уровень взаимосвязи между раз­личными подразделениями фирмы, имеющийся опыт по использова­нию синергического эффекта.
Кроме того, к конкурентным преимуществам структурного харак­тера относятся возможности быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, оттесняющей реальных и потенциальных конкурентов.
Анализ уровня синергии
Другим важным фактором, определяющим конкурентные пози­ции компании, является показатель синергии. Процедура разработки стратегии компании включает в себя уста­новление взаимосвязи между различными СЗХ компании и определе­ние того, каким должно быть их взаимодействие при изменении набо­ра видов деятельности. При этом важным моментом является оценка степени взаимосвязи (синергизма).
Эффект синергии можно описать несколькими пере­менными: увеличение прибыли, снижение расходов компании, сни­жение потребности в инвестициях и ускорение изменений этих переменных. На практике количественно оценить эти переменные и их совместное влияние на позиции компании бывает достаточно сложно. Оценка эффекта синергии с ориентацией на расходы
1. Необходимо оценить расходы компании в каждой стратегиче­ской зоне хозяйствования. Сюда включаются затраты на марке­тинговые исследования, научно-исследовательские разработки, при­обретение и использование оборудования, оплату труда и обучение со­трудников, организацию продаж, транспортировку, приобретение комплектующих и т.д. При этом исходят из предположения, что в дан­ной СЗХ фирма работает автономно, т.е. что это ее единственная зона хозяйствования. Расходы по всем СЗХ суммируются
2. Затем те же расходы оцениваются с позиций полномасштабной деятельности компании, т.е. в реальных условиях с учетом взаимовлияния и взаимодополняемости различных СЗХ. 3. Определяется разница между расходами по всем СЗХ, оценен­ным в условиях их автономного функционирования и в реальных условиях. 4. Рассчитывается показатель синергии, представляющий собой отношение сохраненных ресурсов к сумме расходов по всем СЗХ, оцененным в условиях их автономного функционирования,Все расходы определяются в денежной форме.
Показатель синергии – является важным фактором, определяющим конкурентные позиции компании. Поэтому компании необходимо правильно оценивать его значение.
Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между различными СЗХ компании и определение того, каким должно быть их взаимодействие при изменении набора видов деятельности. При этом важным моментом является оценка степени взаимосвязи (синергизма).
В принципе эффект синергии можно описать несколькими переменными:
- увеличение прибыли;
- снижение расходов компании;
- снижение потребности в инвестициях и ускорение изменений этих переменных.
Однако на практике количественно оценить эти переменные и их совместное влияние на позиции компании бывает достаточно сложно.
Оценка эффекта синергии с ориентацией на расходы.
Процедура оценки синергизма включает в себя следующие шаги.
1. Необходимо оценить расходы компании в каждой стратегической зоне хозяйствования. Сюда включаются затраты на маркетинговые исследования, научно-исследовательские разработки, приобретение и использование оборудования, оплату труда и обучение сотрудников, организацию продаж, транспортировку, приобретение комплектующих и т.д. При этом исходя из предположения, что в данной СЗХ фирма работает автономно, т.е., что это ее единственная зона хозяйствования. Расходы по всем СЗХ суммируются.
2. Затем те же расходы оцениваются с позиций полномасштабной деятельности компании, т.е. в реальных условиях с учетом взаимовлияния и взаимодополняемости различных СЗХ.
3. Определяется разница между расходами по всем СЗХ, оцененным в условиях их автономного функционирования и в реальных условиях. Эта сумма представляет собой сохраненные ресурсы.
4. Рассчитывается показатель синергии, представляющий собой отношение сохраненных ресурсов к сумме по всем СЗХ, оцененным в условиях их автономного функционирования.
Все расходы определяются в денежной форме.

43. В связи с ростом нестабильности внешней среды в 80-е годы прошлого столетия большинство фирм столкнулись с проблемой стратегической уязвимости и осознало необходимость ее оценки для разработки адекватных мер самозащиты.
Стратегическую уязвимость гибкости фирмы

44. Оценка стратегической гибкости.
В связи с ростом нестабильности внешней среды в 80-е годы прошлого столетия большинство фирм столкнулись с проблемой стратегической уязвимости и осознало необходимость ее оценки для разработки адекватных мер самозащиты.
Стратегическую уязвимость фирмы можно оценить по степени концентрации продаж и прибылей. Например, если более 90% продаж и 80% прибылей компании обеспечивают одна или две стратегические зоны хозяйствования, то в этом случае можно говорить о том, что в определенных ситуациях данная фирма может быть стратегически уязвима. Однако для более точной оценки состояния компании целесообразно дополнить проведенное исследование оценкой гибкости фирмы , т.е. ее способности адаптироваться к изменяющимся условиям без ущерба для своих конкурентных позиций. В этом осуществляется анализ характера и степени влияния на гибкость возможных стратегических неожиданностей. Процедуру анализа в этом случае можно разбить на несколько этапов.
Этап 1 . Выявление наиболее вероятных и существенных для фирмы стратегических неожиданностей, которые могли бы оказать серьезное воздействие на ее конкурентные позиции. К ним в первую очередь относятся такие факторы, как политическая нестабильность, стагфляция, изменение запросов потребителей, появление новых технологий, изменение трудовой морали, государственное регулирование хозяйственной деятельности, изменения управленческой деятельности и т.д.
Этап 2. Оценка потенциального влияния каждой неожиданности. Экспертами оценивается влияние каждого фактора на каждую зону. Если влияние положительное, то данный фактор рассматривается как возможность и оценивается обычно по шкале от 1 до 10, если негативное – то как угрожающая проблема и оценивается по шкале от - 1 до -10. Для каждой стратегической неожиданности оценивается вероятность ее возникновения и время влияния (краткосрочное – до пяти лет и долгосрочное – свыше пяти лет).
Этап3. Оценка гибкости каждой СЗХ путем суммирования всех положительных оценок стратегических неожиданностей по данной СЗХ с учетом вероятности их появления, а также всех отрицательных оценок по этой же СЗХ. Первая сумма показывает меру положительного значения гибкости в случае опасности, вторая – степень уязвимости, или негибкости. Следовательно, алгебраическая сумма обеих величин даст показатель общей гибкости данных СЗХ.
Этап 4. Измерение вероятного влияния соответствующих неожиданностей на фирму путем суммирования полученных оценок влияния данного фактора на каждую СЗХ компании с учетом вероятности его реализации. Алгебраическая сумма соответствующих показателей по всем СЗХ даст показатель влияния оцениваемой стратегической неожиданности на фирму в целом в случае возникновения этой неожиданности.
Этап 5. Расчет общего показателя гибкости фирмы. Данный показатель может быть получен как суммарный показатель гибкости всех СЗХ или как показатель суммарного влияния всех стратегических неожиданностей на компанию в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Этап 6. Установление ориентированного показателя гибкости для фирмы. Данный показатель м.б. определен на основе максимальной доли прибыли фирмы, которая м.б.получена в зоне с определенным уровнем нестабильности. Кроме этого, фирма может установить свой ориентир гибкости, определив максимальную долю прибылей, которой фирма может рисковать в случае возникновения стратегической неожиданности.

45. Методы управления сопротивлением в процессе реализации
стратегии

Принудительный подход к подавлению сопротивления даже при условии оптимально управления обходится компании довольно дорого: в короткие сроки нарушаются привычные связи, возникают конфликты. Однако в условиях ограниченного времени это единственно правильное решение.
Адаптивный метод минимизирует сопротивление внутри компании, но изменения проходят достаточно медленно. Он позволяет осуществлять перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.
Кризисное управление используется только в случае крайней необходимости. В кризисной ситуации поведенческое сопротивлении изменениям обычно сменяется поддержкой реформ, но в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководитель действует в условиях дефицита времени. К тому же после выхода из кризиса фирме приходится сталкиваться с быстрым возрождением сопротивления.
Метод управляемого сопротивления представляет собой некий средний вариант, который приемлем в условиях умеренной срочности, но приносит положительный эффект за определенный интервал времени. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда руководство располагает резервом времени, он приобретает черты адаптивного. При реализации данного метода управления сопротивлением процессы планирования и реализации проектов осуществляются параллельно. Однако это достаточно сложный метод, требующий постоянного внимания со стороны руководства компании.
46. Планирование проведения изменений.
Подход к минимизации факторов риска при внедрении изменений базируется на всестороннем планировании, включающем такие аспекты, как:
1. Оценка необходимости внедрения стратегических изменений. Мотив для начала проекта по реорганизации должен быть ясно определен и зафиксирован. Руководство и сотрудники должны быть убеждены, что внедрение инноваций действительно даст существенный результат.
2. Создание системы поддержки внедрения изменений. Проект должен постоянно выполняться под управлением руководства компании (кураторов), причем должна быть создана иерархия кураторов, которые отвечают за ход проекта. Инициирующий куратор – это, как правило, первый руководитель организации, компании. Куратор поддержки – это обычно менеджеры среднего звена. В пректе по реорганизации компании должны участвовать сотрудники компании – агенты изменений, т.е. лицо или группа лиц, отвечающих за внедрение изменений, формирующих целевые группы. Агенты изменений должны иметь определенные полномочия и создавать атмосферу сотрудничества.
3. Управление изменениями с помощью агентов изменений.
· Самые важные агенты изменений находятся на среднем уровне управления
· Агенты должны быть в хороших деловых отношениях с куратором поддержки.
· Агенты должны пройти обучение и иметь четкое описание своей ответственности в проекте.
· Агенты изменений должны работать в командах.
· Кураторы не должны быть собственными агентами изменений.
4. Создание четкого видения будущего состояния компании. При планировании проекта должны быть максимально детально определены аспекты будущего состояния, связанные с человеческим фактором, такие как: поведение, знания, навыки, ожидания.
5. Многофакторная оценка готовности организации достичь будущего состояния. Фактор влияния – одно из средств оценки степени готовности, с его помощью оценивается готовность компании принять изменение без перехода к дисфункциональному поведению. Фактор влияния вычисляется с помощью оценки по 10-бальной шкале 14 параметров (чем выше оценка, тем больше вероятность сопротивления):
Объем изменений, рамки изменений, время, понимаемость, предсказуемость, возможность, желание, ценности, эмоции, знания, поведение, логистика, экономика, политика.
6. Создание плана перехода к целевому состоянию. Планирование управления изменениями затрагивает такие аспекты, как цена статус-кво, ясность видения будущей ситуации, предвидение и управление сопротивлением, приверженность кураторов идеологии компании, развитие навыков агентов изменений, выравнивание элементов корпоративной культуры, предвидение и управление событиями, разработка интегрированного плана перехода и контроль за его исполнением.

7. Организация процесса управления изменениями.

Конкурентный статус фирмы – этохарактеристика возможностей фирмы для ведения конкурентной борьбы, предпосылки достижения фирмой конкурентных преимуществ.

КСФ оцениваетресурсную обеспеченность и подготовку фирмы к реализации стратегических целей и заданий, степень освоения нею своих потенциальных возможностей для создания и поддержки конкурентных преимуществ.

Оценка конкурентного статуса фирмы проводится путем анализа взаимодействия 3-х факторов:

1. Относительный уровень стратегических капиталовложений К в стратегическую зону хозяйствования СЗХ

2. Конкурентная стратегия

3. Мобилизационные возможности фирмы.

КСФ = (Кс-Кк)/(Ко-Кк)+Сс/Со+Пс/По

1. Относительный уровень стратегических капиталовложений К оценивается с помощью таких показателей:

Кс – уровень стратегических капиталовложений;

Кк – критический уровень капиталовложений;

Ко – оптимальный уровень капиталовложений;

Сс – действующая стратегия;

Со – оптимальная стратегия;

Пс – перспективы роста – действующие;

По – оптимальные перспективы роста.

Различают критический объем капиталовложений на границе прибыли и убытков, ниже этой точки капиталовложения не дают отдачи. Этот уровень сложно определить, тут важно оценить затраты на производственные мощности, затраты необходимые для реализации маркетинговой стратегии, управление затратами, управленческие затраты и т.д.

Ко – характеризует такой объем капиталовложений, при повышении которого отдача начинает снижаться;

Кс – уровень реальных капиталовложений, которые фирма планирует осуществить.

2. Оценка эффективности действующей рыночной стратегии .

Для этого можно использовать стратегический норматив (С) при определении которого действующая стратегия (Сс) сравнивается с оптимальной стратегией (Со).

Оценка эффективности продуктово-рыночнойстратегии фирмы.

Обр. – образец, Пр-ие — предприятие

Следует иметь ввиду, что эффективность стратегии в целом, может быть обеспечена лишь в том случае, когда три нижеперечисленные стратегии взаимосвязаны и отвечают друг другу.

Далее необходимо проанализировать, какие элементы субстратегий принесут фирме успех в ближайшей перспективе (С1), тогда подобным способом необходимо оценить, какие элементы действующей рыночной стратегии являются наиболее эффективными (С2), потом следует определить, какие еще существуют варианты возможных успешных стратегий (С3).

При сравнении стратегий С1 и С3 можно создать модель оптимальной стратегии в будущем.

Действующая стратегия полностью соответствует оптимальной – 5 балов; 4-3 б. – соответствует по 2-м показателям; 2-1 б. – соответствует по 1-му показателю; 0 – не соответствует совсем.

Потом необходимо сравнить каждый фактор оптимальной стратегии с факторами действующей стратегии, определить степень их соответствия по шкале. Далее оценить в балах степень соответствия факторов действующей стратегии факторам оптимистичной. Эти балы вписываются в последнюю колонку таблицы.

Для получения показателя стратегического норматива необходимо сумму полученных балов разделить на число факторов, которые оцениваются.

Для определения характеристик продукции, которая выпускается, используются потребительски-ориентированный подход и производственно-ориентированный подход. Два данных подхода должны быть тесно связаны между собой с акцентом на формирование и удовлетворение спроса.

Потребительски-ориентированный подход отображает продукт или услугу как физическое проявление их способности удовлетворять особенную потребность определенной группы потребителей. В реализации данного подхода ведущую роль играет маркетинг.

Производственно-ориентированный подход акцентирует внимание в первую очередь на возможностях предприятия в производстве определенного продукта.

3. Мобилизационные возможности фирмы.

— Качество системы менеджмента, которое определяется количеством и глубиной научных подходов, которые используются, средств и методов менеджмента, проектирования и организации производства объектов.

— Качество расчетов объектов с точки зрения прогрессивности и оптимальности показателей назначения, надежности и других в проектно-конструкторской документации, качество материализации объекта, которая определяется прогрессивностью технологии, организации производства и менеджмента.

Страница содержит список всех записей с .

К определению понятия и оценке конкурентного статуса фирмы известны разные подходы. И. Ансофф трактует понятие конкурентного статуса Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: ПИТЕР, 2000. как позицию фирмы в конкуренции, как своеобразный измеритель фирмы на рынке. В этом смысле конкурентный статус фирмы используется в так называемой матрице "Мак-Кинзи" для определения сравнительных конкурентных позиций фирмы при формировании стратегических задач фирмы.

Трактовка И. Ансоффа по экономическому содержанию в какой-то мере близка к понятию конкурентного преимущества в трактовке М. Е. Портера, поскольку и тот и другой полагают, что необходимо определить соотношение фактической и базовой продуктивности использования ресурсов фирмы. Однако М.Е. Портер не уточняет показателя продуктивности. В отличие от М.Е. Портера, И. Ансофф определяет этот показатель как рентабельность капитальных стратегических вложений, откорректированную на степень "оптимальности" стратегии фирмы и степень соответствия потенциала фирмы этой оптимальной стратегии Портер М. Е. Международная конкуренция. - М.: Международные отношения, 2000.. На этой сущностной основе И. Ансофф предлагает формулу для расчета показателя конкурентного статуса фирмы (КСФ):

IF- уровень стратегических капитальных вложений фирмы;

IK - критическая точка объема капитальных вложений, находящаяся на границе прибылей и убытков и показывающая, что объем капитальных вложений ниже этой точки не приводит к получению дохода;

I0 - точка оптимального объема капитальных вложений, после которой увеличение капитальных вложений приводит к снижению дохода;

SF, S0- соответственно действующая и "оптимальная" стратегия фирмы;

CF, C0- соответственно имеющиеся и оптимальные возможности фирмы.

Если КСФ=1, то фирма может обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных. Если хотя бы один из показателей равен нулю, то фирма не получит прибыли.

Предлагаются следующие градации КСФ:

Конкурентный статус фирмы должен характеризовать предпосылки достижения фирмой того или иного уровня конкурентного преимущества. Иначе говоря, конкурентный статус фирмы должен отвечать на вопросы:

обеспечены ли ресурсами всех видов "способности" фирмы для захвата лидирующих позиций в отрасли (на мировом рынке);

достаточно ли благоприятны и в какой мере используются фирмой условия внешней среды для создания и поддержания на высоком уровне конкурентного преимущества фирмы.

Таким образом, уровень конкурентного преимущества фирмы (КПФ) предопределяется его конкурентным статусом:

Укпф=С (КПФ).

Главной проблемой в определении конкурентного статуса фирмы становится проблема оценки степени достаточности развития стратегического потенциала фирмы и условий внешней среды для создания и поддержания на высоком уровне конкурентного преимущества фирмы. Заметим, что в зависимости от успеха новшества меняется статус подразделения фирмы, его непосредственного руководителя и подчиненных. В условиях рыночной экономики поддержание высокого конкурентного статуса фирмы связано с постоянной заботой о повышении эффективности ее функционирования.

Различают три группы средств повышения эффективности функционирования любой организационной системы:

создание и использование эффективного механизма управления;

создание и использование эффективного механизма реализации производственно-коммерческой деятельности;

активизация инновационных процессов, связанных с созданием и реализацией новых видов продукции, услуг, технологий, методов.

При всей важности и обязательности первых двух видов, а они связаны с полным и качественным использованием соответствующих составляющих стратегического потенциала фирмы, только инновационная деятельность обеспечивает многократное и непрерывное повышение эффективности.

конкурентоспособность преимущество продукция стратегия

Описание

Целью выпускной квалификационной работы является разработка комплекса рекомендаций и предложений по повышению конкурентного статуса организации.
Объектом исследования в работе является конкурентный статс предприятия.
Предметом настоящего исследования: повышение конкурентного статуса предприятия.

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ…………………………………..………..

1.1 Понятие конкуренции и виды конкуренции...……………………………….........................
1.2 Конкурентный статус товара и фирмы……………………………………………………...
1.3 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия………................................
1.4 Исследование конкурентоспособности организации в целом...…………………………...
1.5 Пути повышения конкурентного статуса предприятия………………………………….....

2. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ КОНКУРЕНТНОГО СТАТУСА НПФ «УГМК-ПЕРСПЕКТИВА» И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЕЕ ПОВЫШЕНИЮ ……………………..................
2.1 Общая характеристика НПФ «УГМК-Перспектива»………………….................................
2.2 Оценка конкурентного статуса НПФ «УГМК-Перспектива»………………………………
2.3 Рекомендации и предложения по повышению конкурентного статуса
НПФ «УГМК-Перспектива» …………………………………
2.4 Экономическое обоснование и расчет эффективности предложенных мероприятий по повышению конкурентного статуса НПФ «УГМК-Перспектива»………………………………

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………..
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………

Глава 7 Оценка конкурентного статуса фирмы

Конкурентный статус фирмы (КСФ) характеризует предпосылки достижения фирмой того или иного уровня конкурентного преимущества, т. е. главной цели конкурентной борьбы на рынке.

Эти предпосылки определяются:

• стратегическим потенциалом фирмы (т. е. внутренними факторами конкурентоспособности фирмы);
• совокупным воздействием внешних факторов маркетинговой среды (детерминантов) на условия достижения определенного уровня конкурентного преимущества.

КСФ предопределяет уровень конкурентного преимущества фирмы (далее для удобства КПФ):

Y КПФ = f (КСФ)

Главная задача в определении КСФ - оценка степени достаточности развития стратегического потенциала фирмы (СПФ) и условий внешней маркетинговой среды для поддержания на высоком уровне КПФ. Для этого должны быть выполнены следующие действия:

• по каждому элементу стратегического потенциала должны быть определены ресурсы,которые могут обеспечить достижение целей фирмы в той или иной фазе (этапе) ЖЦ КПФ. Сравнивая значения фактических и требуемых параметров ресурсов, определяют показатели соответствия фактических параметров требуемым по каждому элементу стратегического потенциала, которые сводят в обобщающую оценку с учетомзначимости каждого элемента.
• должна быть определена степень достаточности условий, формируемых элементами. Сложность состоит в том, что условия внешней среды характеризуются высокой динамичностью. Поскольку скорость, с которой происходят изменения практически непредсказуема, остается лишь постоянно отслеживать эти изменени, прогнозировать возможность и ожидать моменты их появления. На основе обработки полученной информации экспертным путем определяют, насколько благоприятны внешние условия для достижения фирмой максимального значения уровня КПФ на том или ином этапе его ЖЦ.

Таким образом, уровень КСФ зависит от уровня (Парето-эффективности) СПФ и характера и степени использования условий внешней среды.

Y КСФ = f (СПФ, D НР)

Принципы количественной оценки уровня КСФ состоят в следующем:

• оценки должны быть дифференцированы по этапам жизненного цикла КПФ;
• оценки должны учитывать значимость каждого детерминанта в формировании условий КПФ;
• оценки должны учитывать структуру СПФ по его элементам, видам и степени соответствия ресурсов принципу Парето-эффективности;
• оценочные показатели должны позволять анализировать влияние как отдельных сторон внутренней и внешней маркетинговой среды (частные показатели), так и совокупное влияние этих условий на создание предпосылок соответствующего уровня КПФ (обобщающий показатель).

В данном случае оценки всех условий для создания КПФ в большинстве своём не могут быть определены статистически, они, как правило, базируются на субъективных мнениях (ощущениях) экспертов.

Формируют следующие оценочные показатели условий для КПФ (т. е. показатели КСФ), определяемых внешней и внутренней сферами:

а) Условия, формируемые совокупным воздействием детерминантов, оцениваются следующими показателями:

; ,

где , - показатели совокупного воздействия детерминантов за весь и за z-й этап ЖЦКПФ, соответственно; отношение числа благоприятных к общему числу факторов, формируемых g -м детерминантом в z-й этапе ЖЦКПФ; a g z - коэффициент значимости g -ог детерминанта для z-ог этапа ЖЦКПФ.

б) Условия, формируемые стратегическим потенциалом фирмы, оцениваются показателями

; ;

; ,

где - показатель оценки i-ог элемента стратегического потенциала фирмы по соответствию j-ог ресурса фирмы требованиям, отвечающим целям фирмы в z-ом этапе ЖЦКПФ; - коэффициент значимости i-ог элемента стратегического потенциала в z-ом этапе ЖЦКПФ; - коэффициент соответствия j-ог ресурса фирмы требованиям, отвечающим целям фирмы в z-ом этапе ЖЦКПФ; СПФ, СПФ z , СП iz - показатели соответствия стратегического потенциала целям фирмы по формированию КПФ за весь ЖЦКПФ, z-й этап ЖЦКПФ, i-ог элемента стратегического потенциала за z-й этап ЖЦКПФ, j-ог вида ресурса фирмы за z-й этап ЖЦКПФ, j-ог вида ресурса фирмы за весь ЖЦКПФ, соответственно.

; ;

Обобщающими оценками КСФ будут:

а) за z-й этап ЖЦКПФ 1

б) за весь ЖЦКПФ КСФ

Количественную оценку уровня КСФ используют для последующего анализа причин наиболее существенного расхождения между фактическими и требуемыми значениями параметров СПФ, выявления степени положительного (или отрицательного) влияния внешних факторов на уровень КПФ и выработки на основе такого анализа наиболее актуальных целей стратегического развития фирмы.

Результаты оценки уровня КСФ сводят в аналитические таблицы, с помощью которых анализируют уровень КСФ в следующих разрезах:

• определение обеспеченности на каждом этапе ЖЦ КПФ элементов СПФ ресурсами как по каждому элементу стратегического потенциала, так и по каждому виду ресурса(табл.A);
• определение уровня КСФ, формируемого стратегическим потенциалом фирмы как по каждому виду ресурсов, каждой фазе (этапу) ЖЦ КПФ, так и стратегическому потенциалу фирмы в целом (табл.B);
• определение уровня КСФ, формируемого детерминантами, как по каждому детерминанту, каждой фазе ЖЦ КПФ, всему ЖЦ КПФ, так и в целом по всему (табл.C);
• определение уровня КСФ, формируемого совокупным влиянием внутренних и внешних факторов (табл.D)

Таблица А

Оценка КСФ, формируемого стратегическим потенциалом фирмы в фазе _______________________ ЖЦКПФ

Таблица В

Сводная оценка КСФ, формируемого стратегическим потенциалом фирмы

Таблица С

Оценка КСФ, формируемого детерминантами "национального ромба"

Так, анализируя данные таблицы А, мы можем получить ответы на следующие вопросы:

• какой элемент стратегического потенциала фирмы нуждается в первоочередном обеспечении тем или иным ресурсом на том или ином этапе ЖЦ КПФ?
• воздействуя на какой элемент стратегического потенциала можно наиболее эффективно (с точки зрения Парето-эффективности) усилить весь стратегический потенциал фирмы?
• какой вид ресурса нуждается в первоочередном расширении?
• какой вид ресурса предпочтительнее расширять с точки зрения повышения эффективности функционирования фирмы?
• для какого элемента стратегического потенциала эффективнее расширение того или иного ресурса?

Анализируя данные таблицы B, можно получить ответы на такие вопросы:

• какой этап ЖЦ КПФ в наибольшей мере обеспечен ресурсами?
• какой вид ресурса сдерживает усиление стратегического потенциала фирмы?
• как предпочтительнее распределять те или иные ресурсы по этапам ЖЦ КПФ?

Данные таблицы C позволяют ответить на вопросы:

• какие детерминанты формируют наиболее или наименее благоприятные условия для создания и поддержания на том или ином этапе ЖЦ конкурентного преимущества фирмы?
• на каких этапах ЖЦ КПФ всеми детерминантами сформированы наиболее или наименее благоприятные условия для создания и поддержания КПФ?
• каково совокупное влияние всех детерминантов на уровень конкурентного статуса фирмы?

Наконец, анализируя данные таблицы D, можно получить ответы на вопросы:

• каков уровень конкурентного статуса фирмы на каждом этапе ЖЦ КПФ?
• как влияют на уровень КСФ на каждом этапе внутренние и внешние факторы КПФ?
• на какие факторы (стратегический потенциал фирмы или детерминанты) следует в первую очередь направить деятельность руководства фирмы для повышения её конкурентного статуса?

Таким образом, количественная оценка КСФ позволяет вести целенапрвленный поиск наиболее предпочтительных вариантов создания и поддержания на всех этапах жизненного цикла КПФ благоприятных предпосылок для высокого уровня конкурентного преимущества фирмы. Предложенные оценки могут быть ранжированы для определения конкурентных позиций фирмы. Для этого можно воспользоваться градацими, предложенными И. Ансоффом :

0 < КСФ < 0,4 - слабая позиция;

0,5< КСФ< 0,7 - средняя позиция;

0,8<КСФ <1,0- сильная позиция.